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    发现问题解决问题的方法

    时间:2019-05-08 18:52:11  来源:本站  作者:

      发现问题解决问题的方法_计算机硬件及网络_IT/计算机_专业资料。我们共同的课堂约定 ? 请将手机调到静音或关掉 ? 请勿任意交谈、接听电话 ? 保持教室宁静并按照座位就坐 ? 请准时到课,不要随便走出 发现和解决问题 的“方法” 课程用时:120分钟 课程

      我们共同的课堂约定 ? 请将手机调到静音或关掉 ? 请勿任意交谈、接听电话 ? 保持教室宁静并按照座位就坐 ? 请准时到课,不要随便走出 发现和解决问题 的“方法” 课程用时:120分钟 课程目的:了解如何发现问题的方法,建立解决问题 的基本意识,掌握解决问题的基本方法 个人能力包括哪些内容? 团队合作 评估力 人际关系 技术技能 主动性/责任心 沟通力 亲和力 示范能力 授权 组织力 发现和解决问题的能力 ?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本, 同时也是其它能力的综合。 ?解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素 学习的最终目的 “授人以鱼,不如授之以渔” 授人以鱼只救一时之急,授人以渔则可 解一生之需。 ? 增强分析和解决问题的能力 ? 不要只是解决问题,而要改善问题! ? 问题的解决=改进---“不仅仅将火扑灭,而是 发现更多的方法来持续改善” ? 解决问题的最终目的 ? 有效性和效率的提升 ? 持续改善 常见的问题意识及解决方式 常见的问题意识 ? 认为问题就是麻烦 ? “NOT ME”心态 ? 推诿和扯皮——先找责任人、想方设法将责任人 推到除了我之外的任何人! ? 要么藏起来,要么踢皮球 常见的问题解决方式 ? 救火式—事后补救式 被动的、事后的!! 目 ?第一部分 录 认识问题 什么是问题 问题的种类 ?第二部分 如何发现问题 保持高度的问题意识 现场发现问题的方法 ?第三部分 丰田的问题解决方法 解决问题的八个步骤 一.认识问题 没有问题就是最大的问题! ——大野耐一 一.认识问题 所谓「问题」 问题是用来描述其偏离主题事件的程度 理想状态 差距=问题 现状 现状:改善的基础 差距:改善的依据 理想:改善的目标 一.认识问题 两种「问题」 更高的“理想状态” 差距 设定型问题 预测类问题 ?重新设定更高的“理想状态 ”(基准值?目标),有意识 地 创造出来的差距 目前的“理想状态” 差距 正 常 解决问题 发生型问题 ?既定的“理想状态” (基准值?目标)和现实的差距 1)救火类问题 2)发现类问题 現 状 互 动 交 流 ? 现在给大家看一张会客室的照片。 ? 这张照片中所显示的会客室的状态有什么问题 (时间:2分钟) 二.如何发现问题 保持高度的“问题意识” 1.工作的基本功要扎实 如:专业知识、动手能力 现场观察力等。 1、瓶颈作业 3、材料流动 2、堆积 4、等待 现场监察 的观察点 5、步行 6、身体的动作 7、手的动作 8、眼睛的动作 二.如何发现问题 保持高度的“问题意识” 2.明确自己工作的目的 思考工作对公司而言“究竟有 什么样的价值” 思考工作 “目的的目的” 完成上司 分配的任 务?钱? 将高质价比的精美汽车推向世界 二.如何发现问题 保持高度的“问题意识” 3.站在客户角度考虑问题 客户包括内部顾客与外部顾客 始终将客户利益放在第一位 Q—品质 (Quality) 下道工序也是客户 C—成本 (Cost) D—交期 (Delivery) S—安全 (Production) (Safety) P—效率 M—士气 (Morale) 二.如何发现问题 保持高度的“问题意识” 4.对变化敏感 这张板料怎 么比以前轻! 对异常的敏感度 如:装配困难、材料 异常、设备与平 时差异等。 变化点:4M1E 异常现象:3U 二.如何发现问题 保持高度的“问题意识” 5.了解竞争对手水平 你在攀登高峰,对手 也没有在睡觉! 互 动 交 流 ?现场如何发现问题? 如何发现问题——“三现”主义 现场管理的金科玉律: 1. 当问题(异常)发生时,要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘线. 标准化以防止再发生。 如何发现问题——横向比较 ?与 ?与 ?与 ?与 ?与 ?与 应 规 过 其 方 客 有 格 去 他 针 户 状 标 实 部 目 要 态 准 绩 门 标 求 比 比 比 比 比 比 较 较 较 较 较 较 横向比较 如何发现问题——纵向挖掘 ?为什么车间有一滩油? 纵 向 挖 掘 — 5 WHY ?为什么机器漏油? ?为什么垫圈裂化了? ?为什么所购的垫圈为次品? ?为什么所购的垫圈价格低? 采购员的绩效是依其与正常价的节余而定 如何发现问题——5W 2H 5W1H 目的(Why) 对象(What) 现 状 干的目的 干什么 必要性 有无必要性 为什么要做个 改 善 理由是否充分 能否干别的 地点(Where) 时间(When) 人员(Who) 方法(How) 花费(How much) 在何处干 在何时干 由谁干 用什么方法干 花费几何 为什么在此干 为什么这时干 为什么由他干 为什么这样干 有更好的地点吗? 有更好的时间吗? 有更适合的人吗? 有更好的办法吗? 为什么要花费这些 有更节省的办法吗? 如何发现问题——4M 1E 4M1E M—人力 (Manpower) M—机器 (Machine) M—材料 (Material) M—工作方法 (Method) E—工作环境 (Environment) 现状 人力配置 人员表现 运行状态 故障状态 供应情况 使用情况 效率 有效性 舒适情况 安全情况 改善 是否需要调配? 是否需要训练? 运行状态正常吗? 为何出现故障呢? 品质是否OK,供应是否及时, 使用有无浪费? 是否有效率? 是否有效? 人们身体精神是否舒适? 人、物品有安全保证吗? 如何发现问题——现场巡视 ? 现场巡视的思想障碍及不良表现: ?习惯性的形式主义,走马观花。 ?有那么多基层干部在,没问题。 ?在办公室没啥事,到现场溜溜。 ?本职工作没做好,到处瞎逛。 如何发现问题——现场巡视 ? 现场巡视的方法 ? 上视巡视法 ? 下视巡视法 ? 蟑螂搜寻法 ? 背向注意法 ? 注意废弃物 ? 上班后巡视 ? 下班前巡视 如何发现问题——头脑风暴法 ? 头脑风暴法是奥斯朋博士天1941年所倡导,它是利用集 体的思考,使思想互相激荡,发生连锁反应以引导出创 造性思考的方法。 ? 禁止对他人作任何评判 ? 欢迎提出奔放的创意 ? 尽量提出自己的创意 ? 可对他人的创意做补充或改善 互动交流 三.解决问题的方法和步骤 A P D 戴明环 C P计划 D实施 C检查 A处置 Plan Step 1. Step 2. Step 3. Step 4. Step 5. 明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 Do Check Act Step 8. 巩固成果 Step 6. Step 7. 贯彻实施 评价结果 对策 和过程 三.解决问题的方法和步骤 PDCA ▼ 计划不充分 工时多 P D C A 工时少 PLAN(计划)的重要性: 工 时 计划充分 1.明确问题 没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的 出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题。 -将模糊的问题意识明确化- 是 否 能 够 为 目 的 达 成 作 出 贡 献 真正的目的 贡献 理 想 的 状 态 是 ? 理想状态 差 距 在 于 现状 问题 可视化 1.明确问题 《冲压车间废料输送线故障率递减》 【真正目的】 通过工作,有效的减少设备故障 的发生,提高设备可动率。 【理想状态】 废料输送线%以内 【问题】 【现状】 废料输送线年冲压车间废料输送线.分解问题 将大而模糊的问题逐步分解,整理成自己能够着手处 理的具体的问题。 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进 行综合的考虑、决定优先顺序。 大而模糊的问题 分解 问题 问题 问题 再分解 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 2.分解问题 〈例〉将“废料输送线%”作为问题 ①将废料输送线故障按发生类型分类如下 废料输送线 0.05% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00% 废 料 堵 塞 轴 销 断 裂 轴 承 磨 损 链 体 出 轨 2000 0 551 0.20% 废料堵塞 轴销断裂 轴承磨损 链体出轨 如右图①数据统计所示: “废料堵塞”故障最高 2.分解问题 ⑵将废料输送线故障按发生部位分类如下: 废料输送线# C 如右图②数据 统计所示: “2#3#交口” 故障最高 6000 2.00% 1.50% 4000 1.00% 2000 964 937 642 502 0.50% 302 248 0.36%411 0.35% 0.24%354 0.19% 0.15% 0.11% 0.13% 0.09% 0 0.00% 2#3#交口 A0 2# A C 4621 1.72% 2.分解问题 “现地现物”观察过程,明确“问题点” ⑶结合数据①②,分析数据③如图所示: 2#链与3#链交口处废料堵塞故障多发,导致车间废料输送 线#链交口处废料堵塞故障率高 废料堵塞 轴销断裂 轴承磨损 链体出轨 5000 4000 3000 2000 1000 0 2#3#交口 A0 2# A C 3.设定目标 朝着解决问题的方向努力,制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目 标 SMART原则 ? ? ? ? ? SMART原则一 SMART原则二 SMART原则三 SMART原则四 SMART原则五 S(Specific) ——明确 M(Measurable)——衡量 A(Attainable)——可实现性 R(Relevant) ——实际性 T(Time-based)——时限性 ① 做什么? ex.将废料堵塞故障率降低 ② 到何时为止? ex.到年底为止 ③ 多少? ex.下降到1%以下 4.把握真因 通过不断地追问“为什么”,以求抓住问题的根本原因。 追查原因不能够想当然,也不要把责任归于他人,而应 基于事实。 要着手的问题点 为什么?(假设原因) 要因 要因 当事实明确因果关系 不存在时,就放弃继续 ” 询问 “ 为什么 要因 要因 不断追问为什么 根本原因 对策 4.把握真因 寻找要因分析的切入点 人、物品、资金、信息 QCD(Quality:质量,Cost:成本,Delivery:交货期) 4M1E(Man:人、Machine:设备、Material:材料 Method:方法、Environment:环境) 人的能力(思想?技术?体能) 尽量避免“不经过慎重思考就立刻下结 论” 要时刻有“还有没有其他原因”的意识 自 己 亲 自 确 认 4.把握真因 例 废料堵塞,那么我们可以从什么样的切入点去考虑 分析呢? 4.把握线个注意点总结 ①不把现象当真因 ②基于问题的事实,不把问题扩大化 ③现地、现物、现实 ④因果关系要可逆 ⑤文字表现应单纯 5.制定对策 在制定对策的时候,需要广泛地从内外寻求建设性的 意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策,制 定实施计划。 对策 对策 如何解决? 对策 对策 对策 风险? 真因 固有观念的框架 本职工作的框架 相关者? 对策 对策 5.制定对策 ◆制定对策的步骤 ① ② ③ ④ 思考尽可能多的对策 筛选出附加值较高的对策方案 寻求共识 制定明确具体的实施计划 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 带动相关者、相关部门,取得共识,制定行动计划 5.制定对策 ◆制定对策 6.贯彻实施对策 速度固然重要,但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。 每当这时,一定不能放弃,要坚持到最后。 齐心协力,迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共 享进展信息。 齐心协力,迅速贯彻! 永不言败,直到最后! 切实检查 及时报告· 联络· 商谈 7.评价结果及过程 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行 评价:是否提高了客户满意度,是否有助于带来公司的 成长,是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习,积累知识和技能。 结果? 过程? 截止到10月份,2#与3#废料输送线 交口处废料堵塞故障率为0。 评价 顾客的 视点 评价 公司的 视点 评价 自己的 视点 8.巩固成果 会写总结 报告的人 工作能力 就好吗? 写总结报告 没什么用, 我能干好不 就行了吗? 总结报告不 能体现咱们 的工作能力。 8.巩固成果 将成功的过程,作为机制巩固下来。这样即使担当的人 改变了,也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开,和组织整体的水平提高相 挂钩。 新的理想状态 对所属的岗位 改善 标准化 横向展开 改善 标准化 成功 横向展开 改善 对公司 实施 A 标准化 P D C 失败 再次循环PDCA 互动交流 2.扁鹊答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。” 课 程 回 顾 ? 第一部分 认识问题 什么是问题 问题的种类 如何发现问题 保持高度的问题意识 现场发现问题的方法 问题的解决 解决问题的八个步骤 ? 第二部分 ? 第三部分 课 程 有 没 有 “用” ? 就 看 您 有 没 有 “用” 行动第一 做得更好 飞得更高

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